Introduction
Cet article apporte quelques éléments de réflexion sur la fonction QSE (Qualité, Sécurité, Environnement) dans l’entreprise, fonction régulièrement questionnée relativement à son positionnement dans l’organigramme. Ce positionnement n’a rien d’évident et il est souvent révélateur de ce que la gouvernance d’une entreprise entend quand on évoque la « fonction Qualité » au sens large, ou la « fonction QSE » aujourd’hui.
Ainsi, la consultation d’un organigramme d’une entreprise afin de voir où la fonction QSE et le responsable QSE sont positionnés permet-elle de nous renseigner sur la prise en compte par l’entreprise des enjeux QSE et sur la manière dont elle les aborde ? Quelques éléments sur la fonction QSE, les missions du responsable QSE et la nature de ses interactions avec les autres acteurs de l’entreprise sont présentés ici afin d’approfondir cette interrogation. L’objet est notamment de démontrer que le positionnement de la fonction QSE n’a rien d’aléatoire et reflète bien la stratégie de l’entreprise.
1/ Qu’apporte la fonction QSE à l’entreprise ?
L’évolution des besoins et attentes des différentes parties intéressées et parties prenantes de l’entreprise a amené ces dernières à élargir le spectre d’action de la fonction qualité : autrefois limité au seul « contrôle qualité » des produits, le responsable qualité (RQ) doit aujourd’hui être en capacité de mener des approches globales des risques et d’accompagner l’entreprise dans toutes ses démarches d’amélioration continue (Gillet-Goinard et Seno, 2016). De la « qualité produits » nous sommes passés à la « qualité systèmes ». L’évolution des normes de systèmes de management et leur nombre croissant en sont d’ailleurs une illustration.
Les nombreux enjeux QSE auxquels les entreprises doivent faire face aujourd’hui nécessitent (i) que celles-ci mettent en place des démarches de maîtrise de leurs activités et (ii) qu’elles en démontrent l’efficacité. Pour cela, elles peuvent s’appuyer sur des outils éprouvés, ceux du management de la qualité et de l’amélioration continue et les décliner à d’autres problématiques, telles que la sécurité sanitaire des aliments (SSA), la santé et sécurité au travail (SST), l’environnement ou encore l’énergie. C’est ainsi que naturellement, la fonction qualité, parce qu’elle possède tous les ingrédients méthodologiques et organisationnels nécessaires, est aujourd’hui devenue la fonction QSE.
La maîtrise globale des risques (dont les risques QSE en particulier) apparaît comme étant essentielle à la pérennité de toute entreprise et en ce sens, est un élément stratégique pour celle-ci. Ainsi, s’appuyant sur la fonction QSE, l’entreprise a l’assurance de l’atteinte d’un niveau de maîtrise satisfaisant, lui permettant de satisfaire aux exigences toujours croissantes de ses nombreuses parties intéressées.
Négliger l’existence de tels risques n’est aujourd’hui plus envisageable pour l’entreprise. Et idéalement, les premiers acteurs concernés par la fonction QSE devraient être le dirigeant et son équipe de direction. Le cas échéant, la fonction QSE vient alors en appui direct de celui-ci et sa contribution au bon fonctionnement de l’entreprise peut se faire à deux niveaux :
Par un appui opérationnel, grâce à sa capacité à accompagner la mise en place des dispositions nécessaires à la maîtrise opérationnelle, au suivi des performances et à leur évaluation ;
Par un appui stratégique, grâce à sa capacité à comprendre les enjeux, analyser les risques, proposer, mettre en place et piloter les démarches d’amélioration continue.
Ces deux missions justifient la mise en place d’une organisation particulière, dans le but d’assurer une cohérence suffisante entre la maîtrise opérationnelle et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
2/ Comment se positionne la fonction QSE ?
La fonction QSE oscille, telle un yo-yo, entre l’opérationnel terrain et le dirigeant. Elle doit être capable de comprendre les attentes de l’un et celles de l’autre, apportant en permanence, par sa connaissance et maîtrise des outils, méthodes et démarches, un support indispensable à la cohésion de l’ensemble (Gillet-Goinard et Seno, 2016).
La fonction QSE doit donc comprendre deux dimensions (Figure 1) :
Dans sa première dimension, transversale, elle doit être capable d’interagir avec tous les acteurs de l’entreprise, dans leur diversité, les comprendre, identifier leurs contributions à la réponse aux enjeux et accompagner la mise en place des solutions pour la maîtrise.
Dans sa seconde dimension, verticale, elle doit être capable de faire le lien entre objectifs stratégiques et performance opérationnelle en veillant constamment à ce que ceux-ci restent cohérents et compatibles.
différents niveaux d’intervention (situations 1 à 5) ; CODIR = Comité de Direction.
Pour accomplir ses missions, la fonction QSE doit s’appuyer, à tous les niveaux, sur des relais (Chefs de pôles, chefs de services, chefs d’équipes, chefs de ligne, opérateurs, …). Elle doit leur apporter des outils qui contribueront à améliorer leur performance, leur positionnement, leur compréhension et au final leur capacité à assumer et porter leurs missions en pleine responsabilité. Elle doit veiller également à ce que le côté SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini) des objectifs soit bien assuré. En retour, ces mêmes relais apportent une meilleure contribution à la performance et aux résultats de l’entreprise, ainsi que toutes les informations indispensables au Responsable QSE pour démontrer à sa direction et aux parties intéressées que toutes les dispositions sont mises en œuvre, maîtrisées et efficaces.
Les relations entre la fonction QSE et les différents acteurs internes peuvent être illustrées à travers quelques situations typiques, représentées par différents niveaux d’intervention sur un organigramme de l’entreprise (Figure 1) et détaillés ci-dessous :
Situation n°1 : la fonction QSE, en appui du responsable hiérarchique, contribue à la sensibilisation et à la formation de l’opérateur à son poste. Elle l’accompagne dans sa prise de responsabilité et lors de la réalisation des contrôles, leur enregistrement et la prise de décision en cas de détection de situations et / ou de produits non conformes ;
Situation n°2 : la fonction QSE appui le chef de ligne dans le choix et la mise en place des dispositifs de mesure de la performance nécessaires au bon fonctionnement de sa ligne de production ;
Situations n°3 et n°4 : la fonction QSE peut apporter au chef de service (ou au chef de pôle) un appui méthodologique nécessaire (i) à l’identification et la hiérarchisation des enjeux qui lui sont propres, (ii) à la démarche d’analyse des risques qui permettra de mettre en place ses plans d’actions, (iii) à la mise en place d’une approche processus performante (voir plus loin). Elle peut ainsi contribuer à la définition d’indicateurs de performance QSE qui auront vocation à apporter les éléments indispensables à l’analyse du fonctionnement du processus et à l’évaluation et la mesure de la performance globale de l’entreprise.
Par ailleurs, sa contribution peut se faire à un niveau plus stratégique. La fonction QSE doit ainsi idéalement être mobilisée par la gouvernance (dirigeant, comité de direction ou CODIR, comité opérationnel, …) lors de l’élaboration du plan stratégique ou du projet d’entreprise (Situation n°5 ci-dessous et figure 1).
Situation n°5 : la connaissance du contexte, des enjeux et risques, du fonctionnement interne de l’entreprise et des attentes des parties intéressées, font du responsable QSE, l’un des acteurs de l’entreprise les plus à même d’analyser la capacité de l’entreprise à répondre aux multiples sollicitations et contraintes auxquelles elle est soumise. Il est également l’un des acteurs les mieux placés pour accompagner l’entreprise dans l’élaboration et la mise en œuvre de sa stratégie.
3/ Qui pour porter la fonction QSE ?
Le responsable QSE, au-delà de ses missions habituelles d’appui à la performance, est aussi un chef d’orchestre qui met en musique une équipe et dont le travail profite à tous. Ceci ne peut se produire que dans des conditions favorables, dont certaines sont reprises ci-dessous :
Il doit démontrer ses compétences « techniques » en apportant des solutions (outils, méthodes, démarches) adaptées au contexte et aux personnes (savoir & savoir-faire), tout en ayant une approche pragmatique et se rendant crédible par ses actions.
Il doit avoir une vision systémique de l’entreprise, en connaître le contexte et les enjeux, faute de quoi il ne pourra conduire des démarches intégrées.
Il doit être en mesure de démontrer sa capacité à accompagner le changement et interagir en conséquences avec ses collaborateurs (savoir-être).
Il doit être perçu dans l’entreprise comme un catalyseur pour la recherche et la mise en œuvre de solutions et non un révélateur de dysfonctionnements.
Il doit bénéficier de l’appui de sa direction qui lui donne toute légitimité nécessaire pour mener à bien ses missions en position de leadership.
Que la fonction QSE soit portée par un individu seul (cas dans les TPE/PME) ou par les membres d’un service (ETI, grands groupes), elle doit pouvoir intervenir à différents niveaux dans l’entreprise et y être « reconnue » comme un facilitateur, capable de fédérer les acteurs de l’entreprise. Son ambassadeur (le responsable QSE ou Directeur QSE) doit, pour cela, faire preuve de compétences spécifiques, techniques et humaines (Dakkak et al., 2016) telles que par exemple : l’approche systémique, la capacité d’analyse, l’approche risques, la capacité d’animation, d’encadrement, la formation, l’accompagnement… Ses multiples casquettes positionnent donc logiquement le responsable QSE sur un statut de cadre au sein de son entreprise, dans laquelle il est le porteur d’un nombre important de responsabilités et garant pour celle-ci de la bonne maîtrise des risques QSE. La réussite de ses missions nécessite donc un positionnement vers le haut de l’organigramme, faute de quoi, son rayonnement sur les différentes activités de l’entreprise (comme illustré sur les figures n°1 et n°2) ne pourra être efficace.
4/ Quelle organisation pour optimiser les actions de la fonction QSE ?
Les éléments apportés plus haut montrent que, par la diversité de ses interactions et missions au sein de l’entreprise, la fonction QSE s’exerce dans une dynamique l’amenant à travailler avec tous les acteurs de l’entreprise. Figer sa position sur un organigramme fonctionnel ne correspond donc pas à la réalité de ses activités dans l’entreprise et il faut donc imaginer la fonction QSE et ses acteurs en mouvement perpétuel dans les deux dimensions présentées sur la figure 1, opérationnelle et stratégique.
Parce que son rôle tend à devenir de plus en plus stratégique pour l’entreprise, il est d’autant plus important aujourd’hui que la fonction QSE soit en relation directe avec la gouvernance de l’entreprise, afin d’assurer l’indispensable lien entre stratégie et maîtrise opérationnelle. Si la fonction QSE, se trouvait coupée de la stratégie, elle ne pourrait qu’être cantonnée dans les seules activités de contrôle, qui aujourd’hui peuvent et doivent être portées par les opérateurs. Nous reviendrions alors plusieurs dizaines d’années en arrière, à l’époque de l’assurance qualité. Il serait alors dommage pour l’entreprise de se priver des nombreuses compétences que la fonction QSE peut apporter, par sa maîtrise d’outils transversaux et dans le cadre d’une démarche globale, intégrée et orientée vers la satisfaction de toutes les parties intéressées.
La fonction QSE est ubiquitaire et son positionnement dans l’entreprise peut être décrit de manière plus aisée en s’appuyant sur l’approche processus telle que décrite et proposée dans les normes de systèmes de management de la famille ISO 9000 (Bazinet et al., 2015; Bellaïche, 2016). Les processus sont classés en trois familles, les processus de direction (ou management), les processus de réalisation et les processus support. La fonction QSE pourrait très bien être portée par un processus regroupant les activités d’évaluation des risques, d’animation et d’accompagnement des démarches d’amélioration continue, ou encore de mesure de la performance. Un tel processus, compte-tenu des spécificités de la fonction QSE (telles que présentées plus haut), serait naturellement positionné au niveau des processus de direction, à proximité d’un processus « pilotage & gouvernance » et pourrait s’intituler « amélioration continue ». Son pilote serait alors le responsable QSE. La figure n°2 présente un exemple de cartographie des processus typique d’une entreprise qui intègre la fonction QSE au niveau des processus de direction.
L’intégration de la fonction QSE dans un processus de direction lui donne alors toute légitimité pour pouvoir mener le travail d’animation nécessaire au succès de l’approche processus. Les interventions de la fonction QSE se font donc (i) au sein de chaque processus afin d’en accompagner le fonctionnement et (ii) à l’interaction entre les processus afin d’assurer la cohésion globale de l’ensemble. Ceci montre bien comment la fonction QSE se déploie ou irradie dans tous les processus de l’entreprise et auprès de tous les acteurs, à l’image du chef d’orchestre au milieu de ses musiciens.
5/ Quel positionnement hiérarchique de la fonction QSE ?
Si l’on doit par ailleurs s’interroger sur la position du responsable QSE dans l’organigramme hiérarchique de l’entreprise, cela n’est pas évident non plus. Ses missions (ou celles de son service) ne nécessitent pas qu’il ait une relation hiérarchique avec ses collaborateurs, et si une relation hiérarchique était mise en place, elle ne serait pas pour autant l’assurance de sa réussite. Par contre, le responsable QSE doit être en lien étroit avec la direction à qui il rend des comptes sur le fonctionnement et l’efficacité des actions mises en œuvre dans le cadre de sa mission, et qu’il accompagne dans la démarche de maîtrise de la performance globale. Le voir dans une position haute sur un organigramme hiérarchique semble donc approprié, à la seule condition qu’il soit en capacité d’entretenir une relation forte avec les opérationnels sur le terrain.
6/ La fonction QSE porteuse des démarches d’amélioration continue ?
Si la fonction qualité a évolué depuis de nombreuses années, c’est donc en grande partie grâce à sa capacité à exploiter une palette d’outils, méthodes et démarches, mobilisables pour traiter une multitude de problématiques (Gillet-Goinard et Seno, 2016). Traiter le « risque qualité », le « risque sécurité », le « risque environnemental » et, au-delà (et des entreprises l’ont déjà bien compris), des « risques globaux » et particulièrement ceux relatifs aux enjeux du développement durable, peut se faire d’une matière logique et méthodique sur la base de la mise en œuvre de démarches d’amélioration continue. Ainsi, la fonction QSE, petit à petit, évolue vers une fonction toujours plus transversale, et peut-être que sa dénomination en partie caduque, mériterait d’être reformulée au regard de cette évolution ?
On voit ainsi apparaître aujourd’hui une multitude de nouvelles dénominations pour ce métier, dans lesquelles les dimensions relatives au management des risques, à l’amélioration continue, à l’amélioration des processus, à la performance globale, à l’accompagnement au changement ou encore à la responsabilité sociétale sont petit à petit mises en avant par les demandeurs d’emploi. Ces dénominations reflètent bien la diversité et la richesse des missions portées par la fonction QSE et l’importance croissante de cette dernière dans le fonctionnement des entreprises.
entreprises.
Une dimension commune et essentielle transparaît toutefois à travers toutes ces dénominations : celle liée à l’accompagnement au changement. Ce dernier peut se réaliser en s’appuyant sur la mise en œuvre du cercle vertueux de l’amélioration continue des performances. A l’échelle de l’entreprise, ceci se traduit par l’application du très connu cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act en anglais) ou roue de Deming (Gogué, 2015; Thibaudon et Chardonnet, 2014). Dans le cadre de l’amélioration des performances de l’entreprise (voir figure 3), on choisira ici de traduire le PDCA par les termes : Planifier / Déployer / Contrôler / Améliorer, alors que dans sa définition historique, liée aux notions d’expérimentation et d’acquisition de connaissances, les termes retenus étaient plutôt ceux de Préparer / Développer / Comprendre / Agir (Gogué, 2015). Il n’en reste pas moins que l’idée d’introduire des évolutions destinées à améliorer la performance d’un système reste bien entendu commune et quels que soient les termes retenus, on imagine très bien l’importance des démarches d’innovation et de progrès dans la dynamique recherchée.
La fonction QSE ne peut donc plus être considérée comme une fonction support comme elle l’a été pendant trop longtemps. Il apparaît donc indispensable aujourd’hui de considérer également sa contribution de plus en plus importante au niveau de la stratégie et du pilotage de l’entreprise.
Conclusions et perspectives
L’évolution actuelle des missions portées par la fonction QSE au sein des entreprises font de celle-ci une fonction de plus en plus stratégique, ce qui justifie son repositionnement « vers le haut » au sein des organigrammes. Ce repositionnement n’est pas que symbolique, car les compétences du responsable QSE en font un acteur de plus en plus important dans l’entreprise, entre autres par sa capacité à apporter des éléments indispensables à l’accompagnement au changement. Le succès de la fonction QSE dans l’entreprise repose donc sur les connaissances, capacités et compétences propres du responsable QSE, qui tel un « coach », doit être capable de fédérer et convaincre toutes les parties prenantes à l’amélioration continue. Il doit pour cela évoluer dans un contexte favorable où ses missions bénéficient d’un fort soutien de la direction.
Une façon de montrer l’existence de ce soutien est effectivement de proposer au responsable QSE un statut et une position dans l’organigramme « à la hauteur » de ce que l’on attend de son intervention. Cette position, peut illustrer un engagement fort de la direction, qui ainsi se trouve mieux armée pour prendre en compte de nouveaux enjeux et y répondre de manière appropriée. La prise en compte de ces nombreux enjeux peut être ensuite mesurée à l’aide des différents systèmes d’évaluation des performances de l’entreprise.
La fonction QSE, telle le yo-yo, doit donc sans relâche, faire des allers-retours entre « la tête et les jambes », considérant ces deux extrémités comme d’égale importance dans leur contribution à la performance de l’entreprise. Elle doit maintenir en permanence une dynamique fragile, basée sur la mise en œuvre des outils du management de la qualité et de l’amélioration continue, dans un contexte changeant et soumis à de nombreux aléas. Sa direction, à travers son engagement, doit veiller à ce que l’impulsion qu’elle donne à ce système soit suffisante et permanente, faute de quoi le yo-yo ne remonterait plus assez haut puis finirait par s’immobiliser, comme toujours, en bas.
Références
Bazinet, M., Nissan, D., Jean-Marie, R., 2015. Au coeur de l’ISO 9001:2015 : Une passerelle pour l’excellence. AFNOR.
Bellaïche, M., 2016. La qualité : ISO 9001:2015 Ed. 2. AFNOR.
Dakkak, B., Rachidi, A., Talbi, A., 2016. Les compétences humaines: Facteurs clés pour la réussite du Système de Management Intégré QSE 8.
Gillet-Goinard, F., Seno, B., 2016. La boîte à outils du responsable qualité – 3e éd. Dunod.
Gogué, J.-M., 2015. PDCA : méfiez-vous des imitations, Association française Edwards Deming. ed.
Thibaudon, D., Chardonnet, A., 2014. PDCA et performance durable : 60 fiches pratiques de mise en oeuvre Ed. 2. Eyrolles.
